Bản chất của hoạt động quản lý gắn với những mục tiêu đầy tính thách thức. Quá trình quản lý hướng tới tăng năng suất lao động, sự cam kết, hứng khởi trong thực thi thông qua các kỹ thuật tổ chức lao động, khích lệ và tạo điều kiện cho sáng tạo và phối hợp... kết hợp với các sáng kiến làm giảm chi phí, giảm sự mệt mỏi và rệu rã... Rõ ràng, cả mục tiêu và phương tiện quản lý, ở cả trong tổ chức công và tổ chức tư đều liên quan đến con người, và ở một mức độ nhất định có thể nói, là chủ yếu liên quan đến con người. Chính vì vậy, quan hệ nhân sự chiếm một phần lớn thời gian, công sức và trí tuệ của các NQL. Đồng thời, do những thay đổi của các yếu tố trong nội bộ tổ chức cũng như môi trường bên ngoài, trong phần lớn các trường hợp, quyền hạn và nguồn lực mà các tổ chức hành chính nhà nước (HCNN) có được thường hạn hẹp hơn nhiều so với những nhiệm vụ và thách thức mà họ phải gánh vác và đối phó. Bên cạnh đó là sự đa dạng và phức tạp của giao tiếp hành chính do rất nhiều lý do gắn với đặc thù của tổ chức HCNN. Thực tiễn chỉ ra rằng các NQL thành công chính là những người đạt đựơc mục tiêu hành động thông qua phối hợp - tức là sự kết nối, gắn kết và hỗ trợ trong tổ chức trên cơ sở cộng tác và lợi ích đa phương chứ không phải XĐ hay sự chống đối, phe cánh và tan rã. Với các NQL, năng lực nhận diện và quản lý xung đột (QLXĐ) vừa là một thách thức, một trách nhiệm không thể tránh và cũng là cơ hội để họ thể hiện tài năng trong việc xây dựng tổ chức thành một khối thống nhất ý trí hướng tới mục tiêu cuối cùng là hiệu quả và sự phát triển của tổ chức thông qua khả năng thừa nhận và đề cao sự khác biệt, sáng tạo và dấu ấn trong khi kiểm soát tốt quá trình phát triển của XĐ, giảm thiểu những đối lập tiêu cực trong cách tiếp cận và hành vi cụ thể.  

Có nhiều trường phái quan niệm về XĐ. Trường phái thứ nhất cho XĐ là xấu, là tiêu cực, tạo nên stress, bất tín, nghi ngờ, giảm hiệu suất, giảm cam kết và gắn kết, tăng sự chống đối thay đổi, do đó cần phải tránh. Chiến lược QLXĐ tương ứng nhằm vào việc thiết lập và củng cố hệ thống quy tắc, quy trình, thủ tục, quy tắc hóa các tiền lệ, cải tiến cơ cấu tổ chức. Trường phái thứ hai cũng cho XĐ là tiêu cực; tuy nhiên, quan niệm rằng không thể tránh được XĐ thông qua hệ thống các quy tắc, luật lệ mà tính tới việc phát triển các chiến lược, chiến thuật mang tính năng động, linh hoạt tùy thuộc vào nguyên nhân của cá biệt từng trường hợp. Trường phái thứ ba gắn với cách tiếp cận tương tác, cho rằng XĐ là tự nhiên, xuất phát từ sự tương tác giữa các cá nhân hoặc giữa các cá nhân với các yếu tố trong tổ chức. Do vậy, bản thân XĐ, không tốt mà cũng không xấu, nhưng tiềm ẩn hệ quả tích cực hoặc tiêu cực tùy thuộc vào bối cảnh mà nó nảy sinh, nhận thức.  

Xung đột là tình trạng trong đó mục tiêu, cảm xúc, quan điểm hoặc hành động của một bên (cá nhân hoặc nhóm) can thiệp hoặc cản trở bên kia (cá nhân hoặc nhóm), làm cho hoạt động của họ (một hoặc cả hai bên) kém hiệu quả. Có hai điểm cần lưu ý:

- XĐ là kết quả của sự phụ thuộc lẫn nhau; trong đó, trong phần lớn các trường hợp,  các bên có mục tiêu lâu dài thống nhất với nhau nhưng lại bất đồng về cách thức đạt được mục tiêu đó.

- Nguy cơ và mức độ tiêu cực của XĐ phụ thuộc rất nhiều vào tần suất và quy mô của chúng. 

Khi XĐ hiện diện với bản chất của nó liên quan đến sự khác biệt công việc chứ không phải sự xung khắc cá nhân và khi tổ chức kiểm soát được quá trình phát triển của nó, XĐ có thể là cơ sở của những hệ quả tích cực nhất định như: 

- Khích lệ thay đổi: ý tưởng mới và sự  sáng tạo.

- Làm cho các tổ chức trở nên sống động hơn, thật hơn, các cá nhân cũng có cảm giác  sống thật hơn chứ không phải là 'đóng kịch'.

- Tăng cường sự gắn kết của cá nhân với tổ chức: cảm giác "vào cuộc", cảm giác cần đấu tranh cho quan điểm của mình chứ không phải là cảm giác thấy nhạt  nhẽo, buồn tẻ, một chiều.

- Giúp cá nhân và nhóm học được cách đề cao sự khác biệt, đặc thù.

- Giúp tạo nên dấu ấn cá nhân, nhóm.

Khi XĐ ở mức độ không kiểm soát nổi, phát triển nhanh, với tần suất lớn, hệ lụy của nó rất lớn:

- Đe dọa sự bình ổn của tổ chức.

- Dẫn đến sự xao nhãng, lệch trọng tâm: thay vì chú trọng vào các nhiệm vụ trọng tâm vào công việc, tổ chức bị phát triển thiên lệch vào các "quan hệ" và tổn thất nguồn lực cho việc tìm kiếm các biện pháp hòa giải  các vấn đề mang tính cá nhân, cảm tính chứ không phải là để cải thiện các vấn đề gắn với thực thi nói chung. 

- Làm cho không khí làm việc ngột ngạt, căng thẳng, thậm chí thù địch.

- Phá vỡ sự gắn kết tổng thể, tạo thành các bè phái đối lập nhau.

- Giảm năng suất.

- Dẫn đến những XĐ khác.

Chính vì vậy, chỉ ra được các nguyên nhân dẫn đến XĐ là điều kiện mang tính chìa khóa để quản lý chúng theo hướng tạo ra những hệ quả mang tính tích cực cho tổ chức.

 Phân công công việc không hợp lý dẫn đến sự không tương thích về năng lực và chức trách: nhân viên có thể thiếu các kỹ năng cần thiết để thực thi do sự yếu kém của đào tạo - bồi dưỡng, tự học... Sự thay đổi thường xuyên hoặc đột xuất về công việc được giao cũng có thể là một nguyên nhân tiếp theo. Khi không có đủ năng lực, một số cá nhân rơi vào trình trạng "tuyệt vọng", thường xuyên lo ngại về sự yếu kém, bất lực của mình; số khác chuyển bại thành thắng bằng cách lấy quan hệ làm trọng tâm để che dấu đi sự yếu kém chuyên môn của mình.  Nếu hiện tượng này mang tính phổ biến, nó sẽ tạo XĐ trong bản thân cá nhân (nếu đó là người có lòng tự trọng và còn có mong muốn thay đổi, phấn đấu) hoặc giữa các cá nhân, đặc biệt liên quan đến việc đánh giá kết quả thực thi. Phân công và đánh giá không hợp lý cũng có thể dẫn đến sự "nhàn cư vi bất thiện", một mảnh đất màu mỡ cho mâu thuẫn. 

- Thiếu tính minh bạch và sự tham gia trong tổ chức lao động...