Tình huống lựa chọn
Đức Thành là Giám đốc một công ty chuyên phân phối sản phẩm công nghệ cao dùng để chăm sóc sức khỏe, sắc đẹp tại Việt Nam. Trong 5 năm đầu thành lập, công ty đạt tốc độ tăng trưởng cao, lợi nhuận tốt. Tuy nhiên, 2 năm gần đây công ty đã không đạt được kế hoạch doanh thu, đà tăng trưởng bị chậm lại. Nguyên nhân, theo kết quả điều tra thị trường là do nhu cầu thị trường về sản phẩm mà công ty đang phân phối đã gần tiến tới mức bão hòa. Các đối thủ khác cũng đạt mức tăng trưởng thấp. Thị trường giờ đây đang có nhiều sản phẩm mới hướng đến chăm sóc sức khỏe với nhiều tính năng ưu việt hơn.
Tuy nhiên, điểm thuận lợi là nguồn vốn của công ty đang khá dồi dào. Trong một cuộc họp với Hội đồng quản trị (HĐQT), Đức Thành được yêu cầu tổ chức nghiên cứu và đưa ra một số đề án kinh doanh mới để HĐQT xem xét đầu tư.
Đức Thành quyết định thông báo rộng rãi trong cán bộ nhân viên và người thân về kế hoạch tìm kiếm dự án để mở rộng lĩnh vực kinh doanh. Sau một thời gian, công ty đã thu được khá nhiều đăng ký, bao gồm cả ý tưởng lẫn đề án cụ thể. Đức Thành đã thành lập một nhóm sơ tuyển, có 3 đề án được chọn để tiếp tục xây dựng kế hoạch kinh doanh chi tiết, tính toán cụ thể về nguồn vốn cần đầu tư, điểm hòa vốn và lỗ lãi trong 3 năm đầu… để trình bày trước Ban giám đốc trước khi trình lên xin ý kiến của HĐQT.
Tại hội nghị chiến lược của công ty, 3 nhóm đề án có một ngày trình bày và bảo vệ kế hoạch kinh doanh. Đề án của nhóm 1 thuộc lĩnh vực dịch vụ chăm sóc sức khỏe, sắc đẹp. Theo đề án, công ty không nên chỉ dừng lại ở phân phối máy móc mà nên mở thêm các trung tâm massage trị liệu. Với những người không muốn mua máy móc về nhà tự sử dụng thì có thể đến những phòng tập gym, những khu dịch vụ spa, massage để tập luyện, chăm sóc sức khỏe và giao lưu. Công ty hiện tại đã có thế mạnh là rất am hiểu các máy móc và cách vận hành, giờ chỉ cần thuê thêm địa điểm và tuyển dụng đội ngũ kỹ thuật viên, dịch vụ viên. Dự án đòi hỏi đầu tư không lớn và có chỉ số tài chính khá ổn định, cuối năm thứ 2 đã có thể hòa vốn và từ năm thứ 3 sẽ có lãi.
Đề án thứ 2 mang tính đột phá, cần nguồn vốn lớn và hứa hẹn sự tăng trưởng nhanh với tỷ suất lợi nhuận cao. Đó là đầu tư vào chế biến một số thảo quả quý ở Việt Nam thành những thực phẩm dinh dưỡng/thực phẩm chức năng để chăm sóc sức khỏe, nhằm cung cấp cho thị trường trong nước và đặc biệt là xuất khẩu ra nước ngoài. Theo phân tích, Việt Nam có nhiều thảo quả quý hiếm, có giá trị dinh dưỡng và bổ dưỡng cho sức khỏe còn hơn cả hạt mắc-ca hay hạt Chia của Úc. Chỉ có điều là Việt Nam chưa biết cách chế biến và truyền thông để các loại thảo quả đó phát huy được tối đa tác dụng và có giá trị xứng đáng.
Đề án thứ 3 vẫn thuộc lĩnh vực phân phối, nhưng mở rộng hình thức và phạm vi sản phẩm. Nếu như trước kia công ty chỉ phân phối sản phẩm qua hệ thống đại lý thì giờ đây theo đề án, công ty mở rộng hệ thống phân phối của mình bằng chuỗi cửa hàng bán lẻ. Đề án đưa ra kế hoạch xây dựng chuỗi cửa hàng khắp các tỉnh thành, ở những vị trí đẹp và cho trải nghiệm dùng thử sản phẩm trước khi mua. Với các chiến dịch dùng thử có quà, công ty có thể kích cầu, khiến cho nhiều người mong muốn có được sản phẩm tại nhà. Bên cạnh đó, công ty cũng mở rộng thêm hệ thống sản phẩm, không chỉ bán các loại máy móc mà còn bán những thực phẩm chức năng, mỹ phẩm cao cấp, có tác dụng tốt cho sức khỏe, làm đẹp, trẻ hóa, kéo dài tuổi thanh xuân….
Là người điều hành cuộc họp, Đức Thành cảm thấy khó khăn trong việc đưa ra quyết định lựa chọn dự án để đề xuất lên HĐQT. Anh muốn có một hệ thống tiêu chí chấm điểm mạch lạc cho từng dự án, mức độ ưu tiên của từng tiêu chí và một quy trình đánh giá khách quan cho cả hội đồng để việc chấm và lựa chọn thực sự thuyết phục đối với từng nhóm.
Tư vấn của chuyên gia
Các lãnh đạo doanh nghiệp đều thừa nhận, lựa chọn lĩnh vực kinh doanh là một trong những công việc khó khăn nhất trong điều hành.
Để phân tích tình huống trên, tôi sẽ không nói về những lý thuyết phức tạp, quy mô dành cho những người chuyên sâu về đánh giá dự án hay những nội dung có sẵn trên Internet hoặc các giáo trình quản trị kinh doanh. Tôi chỉ đưa ra 2 mô hình đơn giản, dễ hiểu được đúc rút từ việc kết hợp giữa lý thuyết quản trị hiện đại và thực tiễn hoạt động kinh doanh để bạn đọc có thể áp dụng và “sàng lọc” sơ bộ trước khi đi sâu vào nghiên cứu kỹ những dự án có tính khả thi cao.
Mô hình 1: Ba câu hỏi quyền năng
Trước hết, để xác định dự án đó có đáng đầu tư mở rộng hoạt động kinh doanh không, theo tôi, cả nhà lãnh đạo và người thuyết trình cần trả lời được ba câu hỏi cơ bản sau:
Câu hỏi 1: Dự án đó có nằm trong định hướng chiến lược phát triển của công ty hay không?
Một dự án dù có hoành tráng, thú vị đến đâu nếu nằm ngoài chiến lược lâu dài của công ty thì cũng không nên triển khai. Bởi nó sẽ như con thuyền không bánh lái, không hướng thẳng tới mục tiêu phát triển của công ty.
Câu hỏi 2: Dự án đó có phát huy được năng lực cốt lõi của công ty không?
Năng lực cốt lõi là những năng lực, hữu hình hoặc vô hình của công ty, giúp cho công ty có được lợi thế cạnh tranh so với các doanh nghiệp khác cùng ngành. Đó có thể là năng lực về tài chính, nhân lực, thương hiệu, văn hóa, hệ thống quản trị, mức độ hiểu biết thị trường và mạng lưới quan hệ trong lĩnh vực hoạt động. Mức độ rủi ro của dự án sẽ tăng lên rất nhiều nên dự án không dựa trên năng lực cốt lõi của tổ chức sẽ rất khó thành công.
Câu hỏi 3: Dự án có mang lại giá trị kinh tế tăng thêm cho công ty và cổ đông không?
Một dự án đáp ứng được hai tiêu chuẩn trên sẽ chỉ được lựa chọn khi nó đáp ứng tiêu chuẩn thứ 3, đó là đảm bảo mang lại giá trị gia tăng cho cổ đông và làm tăng giá trị của công ty hay nói cách khác, dự án có giá trị hiện tại ròng dương. Thông thường, khi thực hiện một dự án, các công ty sẽ phải bỏ vốn đầu tư từ thời điểm hiện tại và một số năm kế tiếp với kỳ vọng thu được dòng tiền trong tương lai. Do vậy, một dự án cần có dòng tiền thu về trong tương lai quy đổi về thời điểm hiện tại lớn hơn toàn bộ vốn đầu tư cộng với chi phí cơ hội của vốn đầu tư (tính theo thời điểm hiện tại). Dự án như vậy sẽ có giá trị hiện tại ròng dương, tức là nếu được thực hiện, giá trị công ty sẽ tăng thêm và tất nhiên là giá trị của cổ đông cũng tăng tương ứng.
Nếu cả 3 câu trả lời đều là “chắc chắn có” thì Hội đồng quản trị của công ty có thể gật đầu ngay không cần suy nghĩ thêm. Nếu câu trả lời là “có thể có” thì cần nghiên cứu thêm. Còn nếu cả 3 câu trả lời đều là “không” thì có thể… quẳng luôn đề án vào sọt rác.
Mô hình 2: Nguyên lý ba vòng tròn năng lực
Nguyên lý này đang được áp dụng ở tập đoàn FPT và đã chứng tỏ được tính hiệu quả của nó trong thực tiễn. Nguyên lý “Ba vòng tròn năng lực” do chính Chủ tịch Trương Gia Bình nghiên cứu và đưa ra khi xây dựng chương trình Leadership building (phát triển kỹ năng lãnh đạo) – một môn học được ông trực tiếp giảng dạy cho đội ngũ lãnh đạo FPT và học viên của Viện Quản trị Kinh doanh FSB.
Theo PGS TS. Trương Gia Bình, có 3 vòng tròn mà người lãnh đạo cần quan tâm khi xem xét các đề án để mở rộng hoạt động kinh doanh. Nếu khi vẽ ra, ba vòng tròn đó không giao nhau thì có thể quên luôn, nếu phần giao nhỏ thì xem xét thêm, còn nếu phần giao lớn thì có thể triển khai. Ba vòng tròn đó là: đam mê, năng lực và lợi nhuận.
Có 3 vòng tròn mà người lãnh đạo cần quan tâm: Nếu ba vòng tròn đó không giao nhau thì có thể quên luôn, nếu phần giao nhỏ thì xem xét thêm, còn nếu phần giao lớn thì có thể triển khai
Vòng tròn đam mê thể hiện tâm huyết, quyết tâm của người đứng đầu dự án, sẵn sàng hy sinh tất cả, sống chết với dự án đó. Có chuyện kể rằng, một cán bộ FPT đã đến gặp tổng giám đốc, khi đó là ông Nguyễn Thành Nam với câu hỏi: “Tại sao FPT không định làm thương mại điện tử?”. Ngay lập tức anh cán bộ nhận được câu hỏi ngược lại: “Ai nói là FPT không định làm? Vấn đề ở đây là ai làm? Cậu có thích làm không? Có dám bỏ việc hiện tại để làm không? Nếu không thích thì thôi, đừng hỏi”. Vòng tròn đam mê thực chất là mô hình hóa câu nói rất được ưa thích trong FPT: “Cứ máu có lẽ là xong”. Không có người thực sự đam mê, việc gì cũng không nên làm.
Thứ hai là vòng tròn năng lực. Những người bảo vệ các dự án kinh doanh mới ở FPT luôn phải trả lời các câu hỏi của Hội đồng giám khảo như: “Mình có lợi thế gì hơn người khác? Mình có gì hay hơn người khác? Cái hơn của mình có dễ bị copy không”? Nếu việc định làm mà có nhiều người khác cũng có thể làm tốt không kém thì cần phải rất cân nhắc. Chỉ làm những gì mà doanh nghiệp của mình thực sự có năng lực vượt trội, người khác không thể bắt chước hoặc có bắt chước cũng không thể làm tốt bằng thì mới nên làm.
Thứ ba là vòng tròn lợi nhuận. Các câu hỏi thường phải trả lời là: Có phải lĩnh vực chiến lược của công ty không? Thị trường có lớn không? Khả năng chiếm bao nhiêu thị phần? Tốc độ tăng trưởng của thị trường là mấy chữ số? Công ty có thể tăng trưởng cao hơn tốc độ trung bình thị trường là bao nhiêu? Lợi nhuận sẽ như thế nào, có đủ hấp dẫn không?… Với lãnh đạo FPT, không phải những dự án triển vọng có lợi nhuận mà chỉ những dự án triển vọng có lợi nhuận cao và rất cao mới được xem xét.
Nguyên lý “Ba vòng tròn năng lực” đã được áp dụng vào báo cáo kế hoạch kinh doanh năm của các đơn vị trong FPT. Thực tế cho thấy, FPT đã liên tục chọn đúng các hướng kinh doanh mới, giúp cho quy mô công ty ngày càng mở rộng, trở thành một tập đoàn lớn của Việt Nam trong lĩnh vực công nghệ.
Từ thực tiễn áp dụng thành công, Chủ tịch Trương Gia Bình đã biến nội dung này thành bài giảng cho các học viên của chương trình MBA và MiniMBA tại Viện Quản trị Kinh doanh FSB, Đại học FPT. Hiện tại, chỉ có học viên của Viện và lãnh đạo các cấp của FPT mới được chia sẻ bài học này.
Chọn đề án đột phá hay an toàn?
Với tình huống của Đức Thành tôi nghĩ, có quá ít dữ liệu để có thể đưa ra được ngay kết luận chọn đề án nào. Tôi chỉ muốn cùng các bạn và Đức Thành áp dụng 2 mô hình trên để phân tích sơ bộ và gợi mở tư duy, từ đó Đức Thành xem xét thêm các thông số của từng đề án để đưa ra quyết định phù hợp nhất cho mình.
Trước tiên, có thể nói 2 dự án đầu nằm trong các chiến lược công ty (corporate strategy), được gọi là chiến lược “đa dạng hóa” và dự án số 3 thuộc chiến lược chức năng, đó là phát triển kênh phân phối. Về mức độ rủi ro, một dự án nằm trong chiến lược công ty sẽ cần có thời gian nghiên cứu và chuẩn bị lâu hơn rất nhiều so với dự án thuộc về chiến lược chức năng, do mức độ rủi ro cao hơn nhiều.
Với dự án 1, công ty dự kiến đa dạng hóa hoạt động kinh doanh sang lĩnh vực dịch vụ. Đây là sự thay đổi về bản chất, bởi từ trước đến nay, công ty chỉ chuyên về thương mại. Đặc tính của 2 loại hình kinh doanh này khác hẳn nhau nên cách tổ chức hoạt động cũng khác. Để thành công, công ty cần nguồn nhân lực hiểu biết về lĩnh vực dịch vụ và có nguồn vốn tự có hoặc huy động qua các kênh đủ lớn để mở chuỗi spa. Như vậy, Đức Thành sẽ cần nghĩ đến 2 nguồn lực nhân sự và tài chính trước khi quyết định thực hiện hay không thực hiện dự án này. Để phát triển thêm mảng dịch vụ mà lại là dịch vụ chăm sóc sức khỏe và sắc đẹp, yêu cầu giao tiếp với khách hàng cao hơn rất nhiều, rất cần sự tinh tế và chu đáo. Nếu định hướng của công ty là ngoài việc phân phối thiết bị làm đẹp, công ty sẽ đi sâu hơn vào mảng dịch vụ chăm sóc sức khỏe và làm đẹp thì đây là một dự án đúng hướng. Tuy nhiên, như trên đã nói, Đức Thành cần xem xét thêm một số yếu tố trước khi quyết định.
Dự án 2 cũng nằm trong chiến lược “đa dạng hóa”, trong đó công ty đa dạng hóa sản phẩm bằng cách tạo ra các sản phẩm bổ sung với sản phẩm chính đang được phân phối. So với dự án 1, mức độ rủi ro của dự án 2 thấp hơn, do công ty có thể tận dụng được hệ thống phân phối, đối tác hiện tại của công ty. Tuy nhiên, để từ thảo quả trở thành các sản phẩm chăm sóc sắc đẹp có chất lượng đảm bảo và có được chứng nhận chất lượng thì công ty còn phải trải qua nhiều giai đoạn gian nan, đặc biệt là phải đầu tư rất lớn cho R&D và sản xuất. Để giảm thiểu rủi ro và quy mô đầu tư, Đức Thành nên suy nghĩ đến việc hợp tác với các viện nghiên cứu để không cần phải đầu tư toàn bộ nhóm R&D cũng như các thiết bị phục vụ cho R&D. Ngoài ra, tổng quy mô vốn đầu tư cho toàn bộ dự án cần được tính đầy đủ.
Dự án thứ 3 vẫn trung thành với định hướng phân phối, chỉ mở rộng kênh phân phối. Việc mở rộng kênh phân phối không làm thay đổi quá nhiều bản chất doanh nghiệp thương mại và phân phối của công ty. Hướng phát triển tuy không có tính bứt phá cao, nhưng khá an toàn và khả thi, có thể phát huy tối đa năng lực cốt lõi của công ty. Tuy nhiên, công ty cần phải có chính sách để hai hình thức phân phối (qua cửa hàng bán lẻ tại các tỉnh và mạng lưới đại lý sẵn có) có thể hỗ trợ và thúc đẩy nhau phát triển. Công ty nên hợp tác với các đại lý, có thể theo hình thức góp vốn hoặc hỗ trợ để các đại lý xây dựng hệ thống cửa hàng bán lẻ tại địa phương cho công ty theo đúng format mà công ty mong muốn. Như vậy, các đại lý có thể phát huy được lợi thế trong quan hệ với địa phương, còn công ty cũng có được hệ thống cửa hàng bán lẻ như mong muốn, thúc đẩy được thị trường phát triển.
vô trang mình 5 sao nha